有人说市场部是“做物料的”(负责制作各种宣传物料、促销礼品的);

有人说市场部是“做设计的”(设计一些平面广告、专柜、专卖店等);

有人说市场部是“做培训的”(培训内部营销人员和外部经销商);

有人说市场部是“做促销的”(策划各种促销活动的);

有人说市场部是“管品牌的”(进行品牌规划与传播);

有人说市场部是“做策略的”(策划品牌、产品、价格、传播、通路策略);

有人说一个完整的市场部，以上功能全部都必须有;很多企业都成立了“市场部”，但每个企业对市场部定位、功能理解迥异，众说纷纭。

很多企业的领导人对市场部并不满意，认为市场部并未起到相应的作用，“市场部并不能指导销售”、“市场部对研发方面贡献极少”、“市场部闭门造车，脱离一线”。中国企业的市场部普遍存在职能缺位。但另一方面，企业对市场部的要求很高，却并未投入相应的资源。市场部人员数量少、薪酬低、在企业中地位低，这样的市场部，苛求其成为“公司大脑”、“指导销售”不现实。

很多市场部总监也并不知道自己要做什么?他们来自销售部门，或是做设计的，做文案的，对市场部的使命、职能并没有一个完整、清晰的理解。所以，才造就了中国企业市场部的“千姿百态”。

目前中国企业的市场部主要有三种活法，可用“SHI”的三种写法来概括，一是“事”场部，二是“市”场部，三是“势”场部。

一、“事”场部：“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么”
“事”场部主要存在于“销售驱动型”的公司，在中国为数众多。这类“事”场部的职能定位就是“服务”，偏内，依附于销售部，几乎所有工作指令均来源于销售部或销售副总，“销售要什么我做什么，客户要什么我做什么”，所以“事”场部是“销售导向”，充当“销售助手”或“销售内勤”的角色，与内务部、财务部的工作性质无异。“事”场部的经理有些是来源于销售部门，有些则是半路出家，其工作表现出明显的即期性、可视性和服务性。主要的工作有：

--平面设计：品牌VI、平面广告、产品画册等设计。

--展示设计：产品卖场、展架、堆头设计。

--销售工具、宣传物料、促销礼品制作：画册、POP、展具、礼品制作。

--简单的传播：配合销售的线下广告投入。

--服务客户的各种需求，如广告设计、效果图设计、偶尔的一个培训等。

二、“市”场部：“市场需要什么，就做什么”
“事”场部运作一段时间后，有些营销负责人渐渐对“事”场部不满，认为其工作被动，没有发挥引导销售、推动经销商的作用，“闭门造车”，缺乏创造性，于是赋予其更多的职能，主要是情报收集、市场调研、策略规划、传播企划、经销商辅导与培训等，于是“市”场部应运而生。

“市”场部的工作在传承“事”场部服务功能的基础上，跳出了“销售”的藩蓠，围绕市场需求而展开。“市场需要什么，就做什么”。眼睛不再盯在公司内，而放眼行业、市场、消费者，眼界与视野也开阔了许多。他们不再被动的等待指配工作，而是主动出击，推动营销策略的实施。其工作表现出动态性、创造性。

“市”场部的主要工作表现为：

--情报系统：广泛搜集竞争对手、行业经销商的信息，并提出应对建议。

--消费者需求研究：市调、消费者访谈等。

--营销策略规划：年度营销策略

--传播企划：年、季、月度传播计划

--经销商培训与辅导：开展多项培训、编制教材、出版内刊等。

三、“势”场部：为未来做事
“市”场部的工作主要着眼当下，为达成当期的销售业绩、利润指标服务，在很大程度上配合了一些短期的行为，如促销手段的大量运用、激励“移库式销售”、热衷“舞台表演”等。这些职能虽然满足了企业生存的需要，但对“发展”方面却考虑甚少。企业想要永续经营，作百年老店，需要造“势”，制造企业持续发展的动力。这些动力包括：企业文化、消费者喜爱的品牌、独有的价值组合。

--培育独特的企业文化;

--确立品牌所代表的价值组合;

--通过传播建立有影响力的品牌。

当制造势能成为主要任务时，“市”场部转变成为“势”场部。在中国真正的“势”场部并不多，但只有真正做到“势”场部，市场部才能真正发挥其价值。

四、市场部要三“SHI”俱备
一个完整的市场部，要事、市、势俱备，以事为基、闻市而动、铸造势能。既要做实事，做服务，取得销售伙伴与客户的支持;也要围绕市场为中心开展工作，关注市态，与市俱进，提升业绩;同时要面向未来，铸造“企业永动机”--持续发展的核心竞争力。

五、市场部是长着“两个脑袋”、“三只眼睛”的怪物
市场部是一个“怪物”，有多重“性格”。市场部要有两个脑袋，一个脑袋思考如何应对现况，一个脑袋思考如何决胜未来。还要有三只眼睛，作为策略人员要一只眼睛看企业，一只眼睛看顾客，另一只眼睛看竞争对手;作为产品人员要一只眼睛看消费者需求，一只眼睛看竞争对手，一只眼睛看技术前沿;作为设计人员要一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，一只眼睛看设计潮流。

六、市场部到底是个什么玩意?
市场部是企业发展到一定阶段的衍生产品，所以并不是所有企业都需要设立市场部这个部门的。从传统来看，市场部是企业的“参谋”，对外的“喉舌”，不过不同企业对市场部的定位都会有所不同。

市场部应该是大多数现代企业的核心部门，我认为理想中的市场部是一个头脑发达，四肢也发达的人。说她头脑发达，她必须有长远的眼光，看到企业发展的短期规划、中期规划、长期规划，看到产业的发展趋势，大环境的变化;她必须有敏锐的耳朵，听到来自市场不同的声音，听到客户的声音，听到销售的声音;她必须有灵敏的鼻子，闻到竞争对手的动作，闻到自己产品的短板和长处，闻到新的机会;她还必须有伶俐的嘴巴，把产品的功能告诉我们的客户，把品牌的信息传递出去;最后她拥有一个发达的大脑，告诉决策层现在的市场状况，我们的市场建议，我们的发展规划。

也许大多数企业做到头脑发达不是很容易，头脑仍然是高层或者老板自己发达一点;市场部更多的也许只是四肢比较发达，执行高层下达的任务，又或者跟着销售屁股后面跑，这种称之为“后勤部队”的角色定位。

在这种情况下，企业管理层“销售导向”的思想是很难得到真正转变的，同时对于市场部以怀疑的态度在观望，当期望值没有在短时间内实现时，很快对这个部门失去兴趣，进而又做出更多的重组动作。

发生这种问题的主要原因，除了中国企业高层的经验主义以外，更多的我认为是企业还没发展到“市场部为王”的阶段，也许这仅仅是一个发展阶段的问题。而且纵观现在的大多数中国企业，市场部都是从无到有发展起来的，发展初期人员素质也普遍比较低，空降兵很多，文化融合又是一个问题，从内部转岗转过来的都是一些销售人员，头脑中仍然是“销售为王”的最高警报，于是市场部在摸索中不断更新、重组、前进发展。

企业在不断探索中成长，市场部也开始拥有更多的本企业发展起来的专业人才，同时有了从市场部发展成为高级决策层的领导人物，那么市场部的局面开始慢慢有了改观。当然，还一种情况是公司业务发展并不是很良性，销售业绩成长碰到了瓶颈，单凭销售猛打猛撞无法得到理想的结果。此时正是公司管理模式需要发生一个裂变的时机，因为高层又会意识到市场行为的重要性了。通常在这个阶段，市场跟销售有更多的互动和碰撞，公说公有理，婆说婆有理的同时也强化了市场的落地功能。

最后一个阶段，市场进入更加复杂和成熟的阶段，在我心目中的典范就是类似宝洁公司和可口可乐公司的市场部，市场部很庞大，分工也越来越细，企业对内对外的各种策略和项目都有市场人员的参与，信息传播非常畅通。企业关注的不仅仅是一两个产品的销售问题，是整个企业的发展问题，还有很多类似产品线、产业链、母品牌和子品牌关联、集团与子公司相关职能部门在管理与权限分工界定等等各种各样的问题，整合资源成为当中的重中之重。